Turnaround i praksis

Med baggrund som professionel investor og bestyrelsesmedlem i både egne og andre virksomheder har Hans Houlind stor erfaring og ekspertise i turnaround ledelse.

Gennem opkøb af kriseramte eller nødlidende virksomheder har han – ofte med sig selv i rollen som interimleder - nogle helt konkrete oplevelser og læringssituationer inde under huden, når det drejer sig om at vende bøtten i en virksomhed, der styrer i den forkerte retning. Det var derfor en særdeles kompetent foredragsholder, som var inviteret til at indvie deltagerne i Early Warnings årsmøde i disciplinen turnaround ledelse.

Hans Houlind indledte sit foredrag med at opholde sig ved, at den ansatte ledelses benægtelse af krisen i sig selv er en meget væsentlig årsag til, at virksomhederne ofte overser den og kommer sent i gang med at forholde sig til, hvad der bør gøres for at rette op på tingenes tilstand. Set fra bestyrelsesstolen er der efter Houlinds opfattelse derfor god grund til at være særlig opmærksom på de mange parametre, som fortæller noget om den aktuelle situation – for eksempel status på afgivne tilbud og aktuel ordremængde mv. Og den erfarne bestyrelsesformand anbefalede, at man løbende analyserer fordelingen af virksomhedens omkostninger på hele forretningsporteføljen, fordi netop denne viden giver en utrolig god pejling på, om man gør det rigtige.

Mange relevante problemstillinger

Men hvad gør du, når krisen er begyndt at kradse, og det er tid til at rebe sejlene? Her pegede Hans Houlind på en række forskellige problemstillinger, som bestyrelse og ledelse bør rette fokus på, når løsningen skal igangsættes:

  • Hvordan ser likviditeten ud, og hvor er de områder, der koster likviditet? Er arbejdskapitalen skruet forkert sammen? Er der en svag egenkapital, og hvordan ser det ud med investeringerne?
  • Hvordan er indtjeningen i virksomheden: Hvor er den i orden, og hvor er der problemer? Hvilke produkter og markeder bidrager negativt eller positivt? Hvor kan vi få endnu mere ud af de produkter/markeder, som bidrager positivt? Er der en ”skæv” fordeling af kapacitetsomkostninger på produkter/markeder? Hvad skal ud fra analysen af indtjening og omkostningsfordeling afvikles, og hvad skal udvikles?
  • Hvor har ledelsen svigtet, og hvor har den gjort det godt? Hvor engageret er medarbejderstaben? Hvordan er relationerne mellem ledelsen og medarbejderne? Er der grund til at skifte ud i ledelsen eller rekruttere nye medarbejdere, som måske har specifikke kompetencer til at løse de presserende udfordringer?
  • Hvilke kundetyper og markeder bevæger virksomheden sig på? Hvad er man oppe imod? Hvor stor eller lille indflydelse har virksomheden? Kan man stille krav til kunden, eller må man indordne sig gældende branchenormer etc.?
  • Er virksomheden afhængig af enkelte leverandører, eller kan den let forbedre indkøbsbetingelserne? Hvilke fordele og ulemper er der ved at outsource – og til hvilke områder? Hvilken betydning har det for virksomhedens cash flow, hvis produktionen outsources?
  • Hvilke andre faktorer har betydning for driften af virksomheden – eksempelvis lovmæssige?

Konklusionen

Hans Houlinds detaljerede gennemgang og eksemplificering af alle disse forhold mundede ud i en konklusion, hvor han opsummerede sine anbefalinger til god turnaround ledelse i følgende punkter:

  • Find de sunde aktiviteter i virksomheden og skær de usunde fra. Dette er vanskeligt men samtidig alfa og omega for virksomhedens overlevelse.
  • Stil krav om, at der er en dygtig ledelse. Også dette kan være vanskeligt i ejerledede virksomheder, hvis for eksempel ejeren, eller en del af dennes familie indgår i ledelsen, er en del af problemet og dermed udgør en barriere for god ledelse. Kan du ikke få dine krav opfyldt, så ”løb langt væk” - der er nemlig ikke udsigt til at få succes.
  • Sørg for at få banken med på dine planer, hvis ikke du selv kan finansiere dem. Det gør du kun gennem en åben og ærlig kommunikation, hvor du vedvarende og kontinuerligt informerer banken om beslutninger og initiativer mv. Er du i stand til at overbevise banken om, at din kriseledelse har udsigt til at give virksomheden en lovende fremtid, har du samtidig chancen for at få banken med på yderligere långivning – også fordi det ofte er i dens egen interesse.
  • Acceptér, at banken får den nødvendige sikkerhed, men sørg samtidig for at du får den nødvendige likviditet stillet til rådighed. Finanskrisen har ændret vilkårene, så det i dag er nødvendigt at give banken tryghed ved at stille den nødvendige sikkerhed til rådighed.
keyboard_arrow_up